Reinventar para obtener una ventaja humana
La inteligencia artificial ocupa un lugar destacado en los planes de todos los líderes’s. Sin embargo, sacar provecho de ella sigue siendo difícil: a pesar de los 30 000 a 40 000 millones de dólares invertidos por las empresas en IA generativa, el MIT descubrió que el 95 % de las organizaciones no obtienen ningún rendimiento.7
La mera implementación de la IA no es suficiente para amplificar el potencial humano y lograr un rendimiento empresarial exponencial. La IA solo aporta valor cuando el trabajo se rediseña en torno a ella, no cuando la tecnología se superpone a modelos y procesos de trabajo obsoletos.
El rediseño del trabajo debe centrarse en deconstruir los puestos y los flujos de trabajo, comprender dónde la IA puede sustituir, complementar o transformar el trabajo, y reconstruir nuevas formas de trabajar para lograr un mayor impacto. Este proceso de rediseño pone de relieve las habilidades «en declive» y las «en auge», combinando de manera óptima la destreza técnica de la IA con la creatividad, la empatía y el pensamiento crítico de la fuerza laboral. Un enfoque intencional y orientado a los resultados para replanificar, recapacitar y reasignar continuamente el talento —basado en una inteligencia dinámica de las habilidades y respaldado por una cultura de habilitación de la IA— impulsa mejoras sostenibles en el desempeño.
Ravin Jesuthasan
Líder de Transformación Global, Mercer, A Marsh Business
Ravin Jesuthasan responde preguntas clave sobre cómo la IA está transformando las organizaciones, el papel del liderazgo en el rediseño del trabajo, el impacto en las habilidades y la importancia de la cultura para una reinvención exitosa impulsada por la IA.
Rediseñar el trabajo para el futuro
Aprovechar la IA para impulsar la agilidad y desbloquear la escalabilidad y el rendimiento exponencial requiere que los líderes piensen más allá de los casos de uso o de la democratización del acceso a las herramientas de IA. Más bien, les exige pasar de un enfoque centrado en la tecnología a uno centrado en el trabajo, rediseñando este último para optimizar la colaboración entre humanos e IA, al tiempo que se reconocen los cambios en las habilidades y los requisitos de agilidad.
En lugar de estructurar el trabajo en torno a puestos fijos, procesos rígidos y funciones definidas de manera restrictiva, el trabajo debe considerarse como un sistema fluido de tareas que deben abordarse mediante la capacidad humana y/o la de las máquinas. No se centre en cómo se podría aplicar la tecnología a los puestos y procesos existentes para eliminar el trabajo humano. Comience por preguntarse: ¿qué trabajo hay que hacer? Descomponga las tareas para comprender qué elementos pueden sustituirse, aumentarse o transformarse utilizando la IA, analizando los riesgos de transferir la capacidad de acción a lo largo del proceso.
Obtener un retorno de la inversión en IA depende de un diseño intencional del trabajo, no de una adopción pasiva, pero los líderes parecen desalineados. Si bien los altos ejecutivos creen que rediseñar el trabajo para incorporar la IA y la automatización generará el mayor retorno de la inversión en 2026, menos de la mitad de los líderes de RR. HH. planean priorizarlo.
Esto sugiere una desconexión por parte de RR. HH. a la hora de comprender la importancia de rediseñar el trabajo en torno a la IA y la capacidad humana, un área en la que tienen un potencial único para liderar. El diseño del trabajo debe convertirse en una competencia organizacional fundamental, y los líderes de RR. HH. deben asumir el papel de arquitectos del trabajo para ayudar a guiar a las organizaciones, los líderes y los empleados hacia el nuevo mundo laboral.
El rediseño del trabajo para incorporar la IA y la automatización es una de las principales prioridades de las personas en 2026:
Alta dirección
Inversores
RR. HH.
Orquestar la colaboración entre humanos y máquinas
Los nuevos modelos operativos pueden optimizar la colaboración entre humanos e IA y generar ganancias exponenciales en agilidad, productividad e innovación. La capacidad de amplificar las capacidades humanas en la era de las máquinas se convierte en una ventaja competitiva fundamental.
La aceleración digital provocará un desplazamiento significativo de personas: los líderes deben asegurarse de que este sea intencional, de que se comprendan sus consecuencias y de que se tomen las medidas necesarias. Con una plantilla reducida, el éxito sostenible requiere una visión a largo plazo, no la búsqueda de ganancias a corto plazo.
de los inversionistas coinciden en que las organizaciones que están adoptando la integración de capacidades tanto humanas como de IA crean una ventaja competitiva más sólida
de los ejecutivos consideran que rediseñar el trabajo para optimizar las capacidades humanas y de la IA es el mayor desafío de liderazgo a la hora de aprovechar la IA para el crecimiento empresarial
de los ejecutivos coinciden en que su organización está bien preparada para triunfar en la era del ser humano y la máquina, lo que supone un descenso respecto al 65 % registrado en 2024
El futuro reside en gestionar a las personas y la tecnología de forma conjunta, pero los altos ejecutivos no confían en que la fuerza laboral pueda combinar eficazmente sus habilidades con las capacidades de las máquinas. Es posible que el conjunto de herramientas se haya mejorado, pero persisten los desafíos relacionados con la mentalidad y las habilidades de la organización. Hoy en día, son menos los ejecutivos que creen que su organización está bien preparada para triunfar en la era de la colaboración entre humanos y máquinas que en 2024. Sin embargo, dado que los inversionistas se inclinan cada vez más por apoyar a las organizaciones en las que la IA está integrada en el tejido mismo del trabajo, orquestar la colaboración entre humanos y máquinas es fundamental para el negocio.
El futuro del trabajo combina las capacidades humanas y las de las máquinas
Líderes de RR. HH.:
El 82 % afirma que el futuro de los RR. HH. reside en gestionar a las personas y a los agentes digitales de forma conjunta
Líderes de alta dirección:
El 32 % cree que su plantilla puede combinar eficazmente las capacidades humanas y las de las máquinas
Inversores:
El 60 % es más propenso a invertir en organizaciones que hayan incorporado e integrado la IA en toda su plantilla
Empleados:
El 83 % está de acuerdo en que la IA y la automatización mejorarán la forma en que se realiza su trabajo en los próximos dos años
Crear una cultura de habilitación de la IA
Los empleados están cada vez más preocupados por la pérdida de puestos de trabajo debido a la IA. Esta ansiedad obstaculizará la creación de valor, la agilidad y la productividad a menos que los líderes la aborden con urgencia. Deben construir una cultura de habilitación de la IA, basada en la confianza y el apoyo emocional, abordando los impactos psicológicos y emocionales de la IA de manera abierta y transparente, proporcionando un acceso equitativo a las herramientas y un compromiso con el reciclaje y la mejora continua de las competencias.
Empleados: «Una de mis mayores preocupaciones sobre el futuro del trabajo es la pérdida de empleo debido a la IA»
2026
2024
El 77 % de los inversionistas se inclina más por invertir en empresas comprometidas con el empoderamiento de sus empleados a través de la educación y la capacitación en IA
Los líderes deben comprometerse con una comunicación transparente, involucrando activamente a los empleados en las estrategias de rediseño del trabajo, otorgándoles autonomía y visibilidad sobre cómo está cambiando su trabajo. Un mensaje claro sobre las capacidades en evolución de la IA y su impacto en el trabajo —lo que puede y no puede hacer, cómo sustituye algunas tareas y potencia otras, y cómo crea nuevas tareas— alivia el temor y fomenta la confianza.
Paralelamente, el desarrollo de conocimientos sobre IA, junto con nuevas habilidades técnicas y humanas, como el pensamiento crítico y la creatividad, brinda a los empleados la confianza de que tienen oportunidades para mantenerse relevantes. Y los inversionistas reconocen la necesidad de la recualificación y la mejora de las competencias.
Garantizar un acceso justo
Los empleados sí ven el valor del uso de la IA, ya que creen que les ha hecho más productivos y eficientes. Sin embargo, los líderes deben asegurarse de que las oportunidades de la IA se distribuyan de manera equitativa: el acceso desigual puede afectar negativamente a la moral y a la intención de permanecer en la empresa.
Mayor productividad, pero acceso desigual: la opinión de los empleados sobre la IA
En un contexto de continua volatilidad económica, la IA amplifica la incertidumbre. Los empleados creen que los líderes subestiman el impacto emocional y psicológico negativo de la IA en los empleados. Tienen razón.
de los empleados cree que los líderes subestiman el impacto emocional y psicológico negativo de la IA en los empleados
de los líderes de RR. HH. tienen en cuenta el impacto psicológico y emocional de las tecnologías de IA como parte de su estrategia de implementación digital
Los líderes no pueden permitirse descuidar el impacto humano de la implementación de la IA. Si lo hacen, corren el riesgo tanto de perder talento como de dejar de aprovechar el valor que puede liberarse a través de una cultura impulsada por la IA —una que permita la adopción rápida y el aprendizaje continuo basados en la confianza, y en la que la IA sea un multiplicador de la capacidad humana.
Fortalecer la inteligencia de habilidades
La inteligencia dinámica de habilidades (la señalización continua de los cambios en la oferta y la demanda de habilidades, y el conocimiento de las brechas de habilidades) es un pilar fundamental para la reinvención centrada en la IA. Los inversionistas reconocen que la IA está transformando las habilidades a gran velocidad y escala, y los empleados también lo perciben.
Dado que los agentes de IA están cambiando rápidamente las habilidades requeridas por la fuerza laboral, las organizaciones deben replantearse sus prácticas de gestión del talento, capacitando a las personas para que mejoren y actualicen continuamente sus habilidades. Sin embargo, solo la mitad de los altos ejecutivos cree que está invirtiendo lo suficiente en la actualidad para cerrar las brechas de habilidades a las que esperan enfrentarse en el futuro.
Los empleados son muy conscientes de la necesidad de mantenerse al día y están dispuestos a cambiar aumentos salariales por oportunidades de mejora de sus habilidades. A medida que el trabajo cambia radicalmente, las habilidades —y no los puestos de trabajo— se están convirtiendo en la nueva moneda de cambio en el lugar de trabajo.
de los empleados se preocupan por carecer de habilidades preparadas para el futuro
están dispuestos a cambiar un aumento salarial del 10 % por oportunidades de mejorar sus habilidades en IA y digitales
«Me preocupa que mis habilidades dejen de ser relevantes»
2026
2024
Adopte prácticas dinámicas de gestión del talento y de recompensas
Desarrollar una fuerza laboral con habilidades preparadas para el futuro requiere prácticas de gestión del talento con visión de futuro. RR. HH. debe liderar la transición de jerarquías estáticas basadas en puestos de trabajo a roles dinámicos impulsados por las habilidades, asignando a las personas cuando y donde se necesiten sus habilidades. Los inversionistas ven el valor de este enfoque, pero los modelos dinámicos de talento (que alinean las habilidades y el talento con la demanda empresarial) siguen siendo poco comunes.
Es fundamental implementar prácticas de planificación de la fuerza laboral y de gestión del talento basadas en las habilidades, así como invertir en la medición de las habilidades técnicas y humanas, y desarrollar capacidades de liderazgo para gestionar equipos mixtos de personas y agentes de IA. A medida que la IA cambia la demanda de habilidades, también tiene el poder de transformar la inteligencia de habilidades, lo que permite a las organizaciones potenciar sus conocimientos.
de los inversionistas afirman que su inversión en una organización se vería afectada negativamente por un enfoque menos progresista hacia modelos ágiles y basados en habilidades
de los inversionistas no invertirían en absoluto en una organización con un enfoque menos progresista respecto a los modelos ágiles y basados en habilidades
de los altos directivos coinciden en que los líderes deben avanzar hacia prácticas de gestión del talento basadas en las habilidades para preparar a su organización para el futuro
Reinventar para obtener una ventaja humana: Recomendaciones para los líderes
- Alinee a los líderes ejecutivos y de RR. HH. con una estrategia clara de trabajo entre la IA y los seres humanos que redefina las funciones, los procesos, la estructura y la cultura para lograr agilidad y colaboración. Pase de «lanzar y rezar» con la IA a un diseño intencional del trabajo.
- Involucre a las personas en este proceso mediante una cultura de habilitación de la IA, con acceso equitativo, comunicación transparente y apoyo emocional y práctico para empoderar a todos los empleados a fin de que rediseñen el trabajo.
- Integre el diseño del trabajo con la estrategia de personal replanteando las prácticas de talento y recompensas desde la perspectiva de las habilidades, invirtiendo en plataformas de inteligencia de habilidades impulsadas por IA para el mapeo de habilidades en tiempo real y el despliegue ágil del talento.
- Diseñe espacios para el aprendizaje dentro del flujo de trabajo y convierta la mejora de las competencias y el reciclaje profesional en una prioridad estratégica de la empresa, no en una mera cuestión de cumplimiento de las normas de RR. HH.
- Implemente sistemas de medición del impacto para hacer un seguimiento de la productividad, la redistribución del talento y otras mejoras en el rendimiento y la fuerza laboral derivadas del rediseño del trabajo. Comunique los resultados para mantener el impulso.
Notas al pie:
7. MIT Nanda. La brecha de la IA generativa: Estado de la IA en los negocios en 2025. Disponible en https://mlq.ai/media/quarterly_decks/v0.1_State_of_AI_in_Business_2025_Report.pdf.