Dar un salto hacia delante con perspectiva
Si bien los líderes se centran en maximizar el rendimiento de la inversión en IA, se enfrentan a una crisis de talento inminente. Con el bienestar de los empleados en picada, más personas planeando renunciar y una mayor ansiedad respecto a la IA, la capacidad de los trabajadores para impulsar el rendimiento se ve amenazada.
Los líderes de RR. HH. prevén retos relacionados con el talento en el horizonte: brechas de habilidades, aumento de los costos laborales, agotamiento y bajos niveles de compromiso.
Kate Bravery
Líder Global de Asesoría de Talento
Kate Bravery desglosa las Tendencias globales de talento 2026 y ofrece pasos prácticos para utilizar la inteligencia de talento, reconstruir RR. HH. para un crecimiento impulsado por habilidades y desarrollar el liderazgo necesario para tener éxito con la IA.
La transformación depende del talento, no solo de la tecnología
RR. HH.: Los 5 principales retos de personal a los que se enfrentarán las empresas en 2026
Cuando el riesgo de personal es un riesgo empresarial, la previsión en materia de talento es la mejor estrategia de mitigación. Las empresas que aprovechan los datos de su fuerza laboral podrán tomar decisiones más rápidas e inteligentes. Los líderes necesitan procesos de talento basados en datos para garantizar que el rediseño de la organización y del trabajo se ejecute con precisión, optimizando el talento para impulsar el rendimiento y traduciendo los conocimientos sobre la fuerza laboral en acciones.
Actúe en función de las señales de la fuerza laboral
La información sobre la fuerza laboral debe mantenerse al día con las cambiantes demandas del negocio, permitiendo a las organizaciones reinventarse de manera proactiva y precisa. A pesar de los avances tecnológicos, muchas organizaciones carecen de la integración y la agilidad necesarias para aprovechar plenamente la inteligencia de la fuerza laboral. De hecho, el 55 % de los ejecutivos afirma que su organización infrautiliza la inteligencia de la fuerza laboral de la que dispone actualmente. Pocos creen que su equipo de RR. HH. les asesora eficazmente sobre los riesgos y oportunidades relacionados con el capital humano.
Es necesario reforzar las capacidades de análisis de personas
de los inversionistas esperan que las empresas líderes den prioridad a la mejora de las capacidades de análisis de personas para obtener el mayor retorno de la inversión
de los altos directivos consideran que la mejora de las capacidades de análisis de personas es la iniciativa de recursos humanos que generará un mayor retorno de la inversión en 2026
de los líderes de RR. HH. consideran que mejorar las capacidades de análisis de personas es una prioridad máxima para 2026
de los ejecutivos consideran que su equipo de RR. HH. les asesora eficazmente sobre los riesgos y oportunidades relacionados con el capital humano
Sin inteligencia de talento, los líderes no pueden planificar de manera eficaz. Pero si las organizaciones dan prioridad a las señales equivocadas, corren el riesgo de caer en el «teatro de la información»: paneles de control sofisticados, pero con escaso impacto. Dos tercios de los ejecutivos creen que los datos de su organización solo les indican lo que es más urgente, no lo que es másimportante. Existe un desajuste entre la información sobre la fuerza laboral que desean los ejecutivos y la que proporcionan los equipos de RR. HH., ya que RR. HH. no está a la altura en lo que respecta a las decisiones predictivas de alto riesgo.
Las 5 principales perspectivas sobre la fuerza laboral que buscan los ejecutivos
- ¿Qué aumentos de productividad se pueden lograr mediante la implementación de la IA y la automatización?
- ¿Cómo está cambiando la IA la prima de las habilidades y cómo está afectando a las brechas de habilidades?
- ¿Qué comportamientos de liderazgo contribuyen a que los equipos sean más prósperos y comprometidos?
- ¿Cuál es el impacto de las diferentes estrategias de remuneración en los resultados empresariales?
- ¿Qué tan eficaz es RR. HH. a la hora de satisfacer las necesidades del negocio?
Las 5 principales perspectivas sobre la fuerza laboral que los equipos de RR. HH. tienen más probabilidades de tener a su disposición
- ¿Qué nivel de productividad tiene cada individuo, equipo y departamento?
- ¿Qué inversiones relacionadas con la remuneración, las prestaciones o la jubilación ofrecen el máximo retorno de la inversión para los diferentes grupos de empleados?
- ¿En qué medida es eficaz el departamento de RR. HH. a la hora de satisfacer las necesidades de los empleados?
- ¿Qué tan eficaz es RR. HH. a la hora de satisfacer las necesidades del negocio?
- Conjunto:
- ¿En qué medida existen desigualdades salariales en la plantilla?
- ¿Cuál es la tasa de adopción de las tecnologías recién implementadas?
Previsión a través de la inteligencia de la fuerza laboral
Actuar con rapidez y precisión requiere una inteligencia de la fuerza laboral sólida y en tiempo real que respalde la toma de decisiones y el diseño proactivo del trabajo. Sin embargo, muchas organizaciones carecen de la información necesaria para mapear la oferta y la demanda de habilidades, y mucho menos para acceder a información predictiva (por ejemplo, si alguien corre el riesgo de sufrir agotamiento o necesita un estímulo para ampliar su conjunto de habilidades).
Brecha en el conocimiento del talento
Mi empresa reconoce los puestos y las tareas para los que estoy mejor capacitado
Mi empresa es consciente de mi potencial para desempeñar funciones más complejas o de mayor responsabilidad
Mi empresa tiene una visión clara de mis habilidades conductuales
Fuente: Muestra de empleados
La mejora de la inteligencia de talento está en el radar de RR. HH. para 2026. Sin embargo, aunque la IA permite la ingesta de datos relacionados con el talento a gran escala —consolidando información en tiempo real y validándola con respecto a los resultados empresariales—, aún no se ha generalizado en los procesos de talento.
Cómo planean los líderes de RR. HH. desarrollar la estrategia de evaluación del talento en los próximos 12 meses
La IA en los procesos de talento hoy en día
utilizar la IA en la gestión interna del talento
utilizar la IA en la planificación estratégica de la fuerza laboral
utilizar la IA para respaldar el rediseño del trabajo
utilizar la IA en modelos predictivos para pronosticar cómo se desarrollará el talento
Tomar medidas en respuesta a las señales de la fuerza laboral debería convertirse en una disciplina tan importante como tomar medidas en respuesta a las señales del mercado y financieras. Así está sucediendo en las empresas de alto crecimiento, donde convergen la planificación del talento y la planificación empresarial.
Los ejecutivos de empresas de alto crecimiento8 son dos veces más propensos a creer que actuar en función de los conocimientos sobre el talento es tan crítico como actuar en función de los conocimientos financieros
de los ejecutivos afirman que «tener una mejor comprensión de las capacidades de nuestro talento es clave para lograr un rendimiento excepcional»
Impulsar prácticas ágiles de gestión del talento
Los cambios en los patrones de contratación, la demografía y las capacidades de IA están erosionando las reservas de talento. Abordar la escasez de talento y la pérdida de conocimientos requiere prácticas de talento ágiles y adaptables, sustituyendo las estructuras basadas en la antigüedad por otras basadas en las habilidades y el potencial. Las carreras y las trayectorias de talento deben permitir la movilidad y el desarrollo continuo de habilidades, avanzando al ritmo necesario para mantenerse al día con la tecnología.
Una bomba de relojería en materia de talento
La escasez de talento es la principal preocupación de los ejecutivos en materia de personal
de los ejecutivos afirman que la IA provocará una reducción de la plantilla en un plazo de dos años
Una disrupción de esta magnitud en el flujo de talento significa que identificar y asegurar el talento adecuado, así como desarrollarlo al ritmo necesario, nunca ha sido tan crítico para el negocio. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, los procesos tradicionales de gestión del talento son, en el mejor de los casos, lentos.
La adopción de procesos basados en las habilidades va a la zaga de las necesidades
de los líderes afirman que los sistemas de inteligencia de talento ayudan a contratar personas, no a desarrollarlas
de los líderes de RR. HH. creen que sus datos de talento les permiten identificar rápidamente quién podría ser el más adecuado para un puesto o una asignación
de los empleados afirman que la progresión profesional tiende a basarse en la antigüedad, no en las habilidades
de las organizaciones cuentan con un mercado de talento
Solo el 26 % de los empleados afirma que los traslados laterales son habituales en su organización
Las organizaciones deben priorizar la velocidad del talento impulsada por la IA, desarrollando habilidades en el flujo de trabajo (el aprendizaje experiencial ha experimentado el mayor aumento en eficacia a la hora de cerrar brechas de habilidades) y centrándose en las trayectorias de aprendizaje. Las decisiones inteligentes surgen de la claridad en torno a las habilidades que la organización posee y aquellas que necesita. Las empresas altamente ágiles tienden a estar más de acuerdo en que sus procesos de talento identifican a los verdaderos líderes del futuro, en lugar de a los empleados con mejor desempeño actual.
Las prácticas de talento dinámicas e impulsadas por las habilidades requieren que los líderes sean desarrolladores y exportadores de talento, no acaparadores. La falta de movimientos laterales es sintomática de un clima centrado en las ganancias a corto plazo a expensas del crecimiento estratégico de las habilidades. Promover la movilidad interna a través de proyectos a corto plazo y roles flexibles debe convertirse en una prioridad a medida que se fusionan las agendas empresariales y de talento.
Redefinir el modelo de liderazgo
La capacidad de navegar por la complejidad y gestionar las paradojas del liderazgo —invertir a largo plazo mientras se buscan eficiencias a corto plazo, construir culturas que priorizan lo digital mientras se lidera con empatía— requiere una poderosa combinación de coeficiente intelectual (IQ), coeficiente emocional (EQ) y coeficiente digital (DQ). A medida que las empresas planifican un futuro impulsado por la IA, inspirar el cambio hacia nuevas formas de trabajar es «la clave del éxito o el fracaso».
Desarrollo del liderazgo: la primera línea de defensa
de los inversionistas afirman que las organizaciones dirigidas por ejecutivos con alta adaptabilidad y resiliencia superarán a sus pares durante las perturbaciones del mercado
Los ejecutivos creen que el respaldo del liderazgo y el ejemplo a seguir es el principal impulsor de la transformación
de los empleados afirman que contar con un líder que marque una dirección clara les ayuda a prosperar en el trabajo, frente al 21 % en 2024
Un liderazgo inspirador y digno de confianza es una de las cinco razones principales por las que las personas permanecen en su actual empresa (n.º 4, frente al n.º 11 en 2024)
Sin embargo, solo el 37 % de los líderes de RR. HH. cree que su identificación de alto potencial y su planificación de sucesión funcionan bien
Desarrollar la fluidez digital
Las organizaciones se esfuerzan por desarrollar líderes resilientes y con fluidez digital que puedan gestionar la transformación. Los ejecutivos se centran en desarrollar capacidades de liderazgo en riesgo, estrategia, responsabilidad y pensamiento crítico (atributos de coeficiente intelectual). Los empleados consideran que las habilidades de coeficiente emocional (comunicación, empatía, integridad y honestidad) son las más importantes.
Tanto el coeficiente intelectual (CI) como el coeficiente emocional (CE) siguen siendo imprescindibles, pero deben ir acompañados del coeficiente digital (CD): los conocimientos digitales. Y es aquí donde los líderes se quedan cortos. Los ejecutivos están dando prioridad al pensamiento empresarial hoy en día, a medida que el riesgo, la estrategia y los fundamentos comerciales cambian a gran velocidad. Pero mañana, el liderazgo digital —gestionar plantillas autónomas y liderar equipos híbridos con confianza y ética— será igual de importante, si no más.
Liderazgo digital: la brecha entre la conciencia y la acción
Alta dirección:
Nuestra organización necesita ser más digital de lo que es hoy en día para competir
Nuestra agilidad digital es alta
En los próximos dos años, el dominio de la IA será tan esencial o más para los ejecutivos como los conocimientos financieros
El dominio de la IA es importante para el éxito del liderazgo en nuestra organización hoy en día
El liderazgo digital es importante para el éxito del liderazgo en nuestra organización hoy en día
La ciencia del talento es una prioridad empresarial
La ciencia del talento ya no es una capacidad de RR. HH. de nicho; es un motor del rendimiento empresarial exponencial. Los líderes necesitan información basada en datos para identificar tempranamente el talento de alto potencial, tomar decisiones de sucesión con confianza e invertir en capacidades de liderazgo para el futuro. El resultado es una cantera de líderes más sólida y resiliente, construida deliberadamente para enfrentar los desafíos del mañana, no las descripciones de puestos de ayer.
Dar un salto hacia delante con perspectiva: Recomendaciones para los líderes
- Aprovechar los datos exhaustivos sobre la fuerza laboral y los conocimientos impulsados por la inteligencia artificial para anticipar las necesidades de talento y remodelar con precisión las estrategias de personal
- Redefinir el desarrollo del liderazgo para formar líderes resilientes y con fluidez digital, capaces de gestionar equipos híbridos e inspirar a las personas en medio de cambios complejos
- Adoptar prácticas ágiles de gestión del talento que prioricen las habilidades, el potencial y la movilidad por encima de la antigüedad, con el apoyo de herramientas de orientación profesional basadas en IA y mercados de talento
- Incorporar la retroalimentación continua y el análisis de opiniones en los paneles de control de los gerentes para mantenerse al tanto de las señales de la fuerza laboral y permitir que los líderes aborden de manera proactiva los riesgos relacionados con el personal
- Alinear los procesos de talento con la estrategia empresarial mediante la planificación activa de escenarios y el análisis predictivo del comportamiento de la fuerza laboral para impulsar un rendimiento exponencial
Notas al pie:
8. Empresas de alto crecimiento: los encuestados declararon un crecimiento empresarial superior al 10 %; de bajo crecimiento: declararon un crecimiento inferior al 3 %