Tendencias globales de talento 2026
Impulsar el rendimiento exponencial
Resolver la ecuación entre humanos y máquinas
Este informe se estructura en torno a cuatro tendencias interconectadas: Reinventar para obtener una ventaja humana, Dar un salto hacia delante con perspectiva, Recalibrar el intercambio de valor y Liberar suelta a una nueva era de RR. HH. Cada tendencia explora lo que se necesitará para construir plantillas resilientes y de alto rendimiento en los próximos años.
Un año en el que solo el desempeño exponencial será suficiente
En 2026, es probable que la velocidad y la volatilidad del cambio no disminuyan, ya que las organizaciones seguirán esforzándose por crecer en medio de la incertidumbre. Sin embargo, ese crecimiento —la creación de valor, la agilidad y la productividad— es cada vez más difícil de alcanzar: los mercados están más maduros, la competencia es global, los disruptores se mueven rápido y el riesgo es mayor. Para seguir siendo competitivas, las organizaciones necesitan que todas las facetas del negocio rindan al máximo.
El desempeño exponencial no solo es esencial: es existencial.
La presión para lograr mejoras exponenciales en el desempeño económico —a través de una mayor agilidad, productividad, eficiencia e impacto— se está intensificando tanto para los líderes como para los profesionales de RR. HH. y los empleados. Sin embargo, el estudio Global Talent Trends de este año revela que la alineación se está desmoronando. Los líderes están presionando cada vez más por la productividad y la eficiencia, mientras que los inversionistas favorecen a las organizaciones con culturas centradas en lo digital y habilitadas por la IA, diseñadas para ofrecer un desempeño sostenido. Sin embargo, ambas ambiciones corren el riesgo de verse frustradas por una fuerza laboral agotada y funciones de RR. HH. que siguen aisladas y desconectadas de las prioridades del negocio.
Para alcanzar un rendimiento exponencial y garantizar un crecimiento sostenible, las organizaciones deben actuar ahora, rediseñando de manera intencional el trabajo, los procesos y los modelos operativos con el fin de crear los sistemas que permitan el éxito de todas las partes interesadas. Ahora es el momento de realizar apuestas audaces. Las organizaciones que se transformen para maximizar la capacidad humana y de las máquinas obtendrán grandes beneficios; el resto quedará rezagado.
Global Talent Trends se basa en una encuesta realizada a aproximadamente 12 000 participantes (ejecutivos de alto nivel, líderes de RR. HH., inversionistas y empleados). En ella se revelan cuatro tendencias como pilares fundamentales para que los líderes resuelvan la ecuación entre el ser humano y la máquina:
Reinventarse para obtener una ventaja humana
La IA por sí sola no es suficiente: el trabajo debe rediseñarse en torno a principios centrados en el ser humano, con culturas de habilitación de la IA impulsadas por la inteligencia de habilidades
Dar un salto hacia delante con perspectiva
La previsión en materia de talento es la mejor estrategia de mitigación de riesgos, ya que permite a los líderes aprovechar la inteligencia de la fuerza laboral para planificar con antelación y adaptarse al ritmo de los cambios
Recalibrar el intercambio de valor
Para impulsar el crecimiento y competir por el talento, es necesario redefinir la relación entre empleador y empleado a fin de garantizar que cada uno perciba el impacto de su inversión
Liberar una nueva era de RR.HH.
Los recursos humanos deben dejar de mirar hacia adentro y empezar a diseñar hacia afuera. Toda su relevancia futura depende de su capacidad para potenciar el sistema en su conjunto, no de optimizarse a sí mismos
En conjunto, estas tendencias trazan un camino desde la experimentación hasta una transformación intencional y a gran escala, que ofrece mejoras exponenciales y sostenibles en el desempeño, aprovecha la IA como un multiplicador de fuerzas para la capacidad humana, y reconoce y gestiona el riesgo de las personas como un riesgo empresarial.
Ideas clave para los altos directivos
1. Los altos directivos y el departamento de RR. HH. no coinciden en qué es lo que impulsa el desempeño en la era del ser humano y la máquina
Mientras los ejecutivos se centran en rediseñar el trabajo en torno a la IA y en reforzar las capacidades de análisis de personas, los líderes de RR. HH. corren el riesgo de sufrir una desalineación estratégica, justo cuando necesitan reinventarse.
Las principales prioridades de RR. HH. para 20261
- Mejorar la experiencia de los empleados/EVP para atraer al mejor talento
- Diseñar procesos de talento en torno a las habilidades
- Implementación de nuevas tecnologías de RR. HH. u optimización de las plataformas existentes
Las principales iniciativas de los altos directivos para impulsar el retorno de la inversión2
- Rediseñar el trabajo para incorporar la IA y la automatización
- Mejorar la capacidad de análisis de RR. HH. y las personas
- Mejorar las capacidades de los gerentes para liderar una fuerza laboral integrada (personas y agentes de IA)
2. El rediseño intencional del trabajo es la pieza que falta para un desempeño sostenible entre humanos y máquinas
Los líderes de alta dirección y los inversionistas consideran que rediseñar el trabajo para incorporar la IA y la automatización es un importante motor de valor, aunque solo una minoría cree que la fuerza laboral puede combinar las capacidades humanas y las de las máquinas.
El 63 % de los ejecutivos cree que rediseñar el trabajo para incorporar la IA y la automatización es la iniciativa de personal que generará el mayor rendimiento
Solo el 32 % cree que su plantilla puede combinar de manera óptima las capacidades humanas y las de las máquinas
3. La escasez de talento amenaza con limitar las ambiciones de crecimiento
La escasez de habilidades dificultará que las organizaciones impulsen el desempeño. En un mundo impulsado por la IA, es el talento, y no la tecnología, el factor multiplicador de la fuerza.
El 54 % de los ejecutivos de alto nivel afirma que la escasez de talento es el principal factor macroeconómico que influye en los planes de personal
El 59 % de los líderes de RR. HH. afirma que la dificultad para atraer talento con habilidades digitales esenciales es el principal desafío laboral al que se enfrentarán las empresas en 2026
4. Los ejecutivos están planificando cambios en el diseño organizacional a corto plazo
Casi todas las organizaciones experimentarán cambios significativos en su estructura en los próximos dos años, incluida la reducción de personal relacionada con la IA.
de los ejecutivos planean cambios en el diseño de la organización en los próximos dos años
de los ejecutivos esperan que la IA provoque al menos una cierta reducción de plantilla en los próximos dos años
5. La inteligencia del talento surge como un diferenciador clave, pero persisten brechas significativas
Los inversionistas y ejecutivos consideran que mejorar el análisis de datos sobre el personal es una de las dos principales prioridades para impulsar el retorno de la inversión, pero los recursos humanos se está quedando corto.
Los ejecutivos de empresas de alto crecimiento3 son dos veces más propensos a creer que actuar en función de los conocimientos sobre el talento es tan importante como actuar en función de los conocimientos financieros
de los altos ejecutivos consideran que la mejora de las capacidades de análisis de personas es la iniciativa de recursos humanos que generará un mayor retorno de la inversión en 2026
de los ejecutivos consideran que su equipo de RR. HH. les asesora eficazmente sobre los riesgos y oportunidades relacionados con el capital humano
6. El colapso del bienestar de los empleados amenaza la productividad
Una fuerza laboral agotada, preocupada por la sustitución de puestos de trabajo impulsada por la IA y alerta ante las desigualdades en el acceso a la IA, no puede ofrecer un rendimiento sostenido y exponencial.
El bienestar de los empleados en 2026
El bienestar de los empleados en 2024
de los empleados consideraría abandonar su organización si se sintiera en desventaja por un acceso desigual a las herramientas de IA o a la capacitación
7. Ahora o nunca para la reinvención de RR. HH.
Pocas organizaciones informan de una función estratégica de RR. HH. integrada, y la mayoría de los encuestados espera que RR. HH. y TI se fusionen en un futuro próximo. La reinvención de RR. HH. es ineludible.
El 8 % de los altos directivos considera que RR. HH. es hoy en día una función estratégica integrada
Las organizaciones con una función de RR. HH. integrada informan:
Mayor resiliencia:
El 76 % de los ejecutivos afirma que su empresa es resiliente y puede hacer frente a desafíos imprevistos
frente al 62 % de las organizaciones en general
Mayor competitividad en materia de talento:
El 78 % de los ejecutivos afirma que su organización está bien posicionada para competir por el talento de primer nivel
frente al 62 % de las organizaciones en general
El 56 % de los líderes de RR. HH. prevé una fusión cada vez mayor entre RR. HH. y TI
En la era del ser humano y la máquina, el riesgo de las personas es un riesgo empresarial
Los ejecutivos siguen mostrándose pesimistas respecto al camino que tienen por delante: el 57 % prevé un panorama tormentoso o turbulento para los próximos 10 años.4 Los riesgos emergentes, como la desinformación y el aumento de los conflictos geopolíticos, añaden complejidad a un panorama frágil y volátil. Este contexto exige equilibrar la planificación estratégica a largo plazo con la satisfacción de las necesidades operativas a corto plazo —en otras palabras, gestionar y transformar el negocio simultáneamente—, algo que el 81 % de los ejecutivos admite que a los líderes de sus organizaciones les cuesta hacer.5
En 2025, los ejecutivos señalaron que su mayor riesgo a corto plazo para el crecimiento empresarial estaba relacionado con el talento: la recualificación y la mejora de las competencias de su personal para mantenerse al día con las cambiantes demandas de los consumidores, los modelos de negocio en evolución y las nuevas tecnologías transformadoras.6 En 2026, el talento sigue impulsando la agenda de liderazgo: la escasez de talento es la principal fuerza social o económica que influye en los planes de personal a nivel empresarial, según identificaron los ejecutivos. A esto le siguen la aceleración digital y los factores macroeconómicos cambiantes, como la desglobalización y los aranceles.
Factores macroeconómicos que influyen en los planes de personal de los altos directivos
En respuesta a las fuerzas sociales y macroeconómicas que sacuden sus negocios, así como al ritmo de la aceleración digital, casi todos los ejecutivos están planeando cambios en el diseño organizacional. La pregunta es cómo garantizar que estos cambios impulsen la agilidad y la productividad necesarias para lograr mejoras exponenciales y sostenibles en el desempeño, más allá de las ganancias de eficiencia a corto plazo.
El 98 % de los ejecutivos tiene previsto realizar cambios en el diseño organizacional durante los próximos dos años
Cambios previstos en el diseño organizacional
Rediseñar con intención
Para un futuro impulsado por la IA, la consigna para 2026 es la intención. En un mundo impulsado por las máquinas, los sistemas organizacionales y el trabajo en sí deben rediseñarse para generar un impacto comercial y amplificar el potencial humano. La mayoría de los altos ejecutivos cree que rediseñar el trabajo para la IA y la automatización es la iniciativa de personal con el mayor potencial de retorno de la inversión. Este debe ser el año en que las organizaciones pasen de la experimentación incremental a la integración intencional de la IA a gran escala, y deben llevar a su personal con ellas. El momento de actuar es ahora.
La falta de alineación entre los líderes, RR. HH. y los empleados amenaza el crecimiento
Alcanzar y mantener niveles exponenciales de desempeño requiere una transformación continua a un ritmo y una escala adecuados; sin embargo, existe una desconexión entre las partes interesadas que corre el riesgo de limitar el crecimiento y alimentar el agotamiento y el resentimiento de la fuerza laboral.
Los líderes impulsan la productividad y los inversionistas esperan obtener rendimientos de la inversión en IA, pero ambos objetivos serán imposibles de alcanzar sin una fuerza laboral próspera y sistemas organizacionales que respalden la reinvención continua.
Este año se ha registrado la puntuación más baja de la historia en cuanto al bienestar de los empleados en el trabajo (definido como prosperar en términos de salud, riqueza y carrera profesional) desde que se introdujo esta medida en Global Talent Trends 2018. Las personas agotadas y desmotivadas no pueden llevar a cabo una agenda de transformación sostenible, y cualquier aumento de la productividad logrado mediante la implementación de tecnología será efímero. El rendimiento exponencial no consiste en «sacar el máximo partido a los activos», sino en construir los sistemas humanos que permitan a las personas prosperar en la búsqueda de resultados empresariales, potenciados por la IA y respaldados por la ciencia y el conocimiento de las personas.
El bienestar de los empleados ha disminuido drásticamente
¿En qué medida considera que está prosperando en su trabajo?
Es más, mientras que los altos directivos y los inversionistas buscan el crecimiento a través de la IA, las funciones de RR. HH. no están priorizando el impacto de la IA en el trabajo de manera acorde. No es de extrañar, tal vez, que solo el 8 % de los ejecutivos considere que su función actual de RR. HH. está estratégicamente integrada. El mensaje para RR. HH. es claro: reinventarse ahora o arriesgarse a la irrelevancia, ya que los ejecutivos se sienten frustrados por la falta de enfoque de la función en la alineación con el negocio y en los resultados que más importan.
Metodología de Global Talent Trends
Global Talent Trends es una encuesta global realizada a aproximadamente 12 000 personas (ejecutivos de alto nivel, líderes de RR. HH., inversionistas y empleados) de 16 regiones geográficas y 16 sectores. Los datos se recopilaron durante un mes (septiembre-octubre de 2025) mediante encuestas en línea a través de un proveedor externo de trabajo de campo.
Los tamaños de las muestras para los grupos específicos a los que se hace referencia a lo largo de este informe son los siguientes:
Empleados
Líderes de alto nivel
Líderes de RR. HH.
Inversores
Notas al pie:
- Las 3 primeras de una lista de 22
- Las 3 primeras de una lista de 22
- Empresas de alto crecimiento: los encuestados declararon un crecimiento empresarial superior al 10 %; Bajo crecimiento: declararon un crecimiento inferior al 3 %
- Foro Económico Mundial. Informe sobre riesgos globales 2026. Disponible en https://reports.weforum.org/docs/WEF_Global_Risks_Report_2026.pdf.
- Mercer. Estudio «2025 Executive Outlook»: Invertir con intención. Disponible en https://www.mercer.com/assets/global/en/shared-assets/global/attachments/pdf-2025-mercer-executive-outlook.pdf.
- Mercer. Estudio «2025 Executive Outlook»: Invertir con intención. Disponible en https://www.mercer.com/insights/people-strategy/future-of-work/executive-outlook/.pdf