Recalibrar el intercambio de valor
Los líderes tienen acceso a una gran cantidad de señales de la fuerza laboral, lo que crea una oportunidad para generar información y obtener resultados significativos a través de prácticas de talento, convirtiendo la inteligencia de la fuerza laboral en desempeño a gran escala. Y en un entorno difícil, el intercambio de valor entre empleador y empleado es objeto de escrutinio: ¿está generando el máximo rendimiento y impulsando los resultados adecuados? Y si no es así, ¿cómo puede ayudar a transformarlo el hecho de tomar medidas basadas en la información sobre la fuerza laboral?
En respuesta a ello, las organizaciones están redefiniendo la relación entre empleador y empleado para garantizar que impulse un crecimiento sostenible y les permita competir por el talento escaso. La propuesta de valor para el empleado (EVP) ya no se limita simplemente a mejorar la experiencia del empleado o a aumentar los índices de compromiso: se trata de garantizar que ambas partes obtengan valor de su inversión.
Las organizaciones centran cada vez más su atención en la optimización del gasto, utilizando el conocimiento para tomar decisiones más inteligentes e impulsar los resultados empresariales, mientras que los empleados obtienen lo que necesitan para crecer, prosperar y alcanzar el máximo rendimiento. El resultado: un círculo virtuoso en el que ambas partes de la ecuación cosechan los beneficios, y la EVP ofrece un retorno de la inversión (ROI) cuantificable.
Optimice la experiencia de los empleados
La ansiedad de los empleados por el costo de vida, la incertidumbre geopolítica y la necesidad de seguir siendo relevantes en la era de la IA está socavando su capacidad para prosperar en el trabajo, lo que pone en peligro el desempeño de la organización. Más empleados que nunca desearían abandonar su organización; algunos están planeando activamente hacerlo, mientras que otros sienten que no tienen más remedio que quedarse. Las organizaciones se enfrentan al doble desafío de una fuerza laboral desmotivada y la fuga de talento una vez que el mercado laboral se recupere.
Los empleados no se sienten realizados en el trabajo
Quizás no sea una sorpresa que mejorar la EX y la EVP sea la máxima prioridad para los líderes de RR. HH. en 2026. La experiencia de los empleados es el pan de cada día de RR. HH. Más revelador aún, más de la mitad de los altos ejecutivos cree que mejorar la EX y la EVP es la prioridad en materia de personal con mayor probabilidad de generar un retorno de la inversión (ocupa el cuarto lugar, la posición más alta jamás alcanzada por los ejecutivos). Los inversionistas, también, ven la EX como una fuente de ventaja competitiva.
Generar valor a partir de la experiencia del empleado (EX)
de los líderes de RR. HH. afirman que mejorar la EX y la EVP es una prioridad máxima para 2026
de los altos ejecutivos afirman que mejorar la EX y la EVP es una iniciativa de personal que impulsará el ROI en 2026
de los inversionistas esperan que las empresas líderes inviertan en mejorar la EX y la EVP para atraer y retener a los mejores talentos
El departamento de RR. HH. tiene el mandato de priorizar la creación de una EX impactante, pero debe hacerlo de una manera que también conduzca a resultados comerciales, no solo a empleados más felices. En 2026, las organizaciones buscan tomar decisiones más informadas para invertir en las iniciativas de EX adecuadas en los momentos adecuados, maximizando el impacto. La palabra clave no es simplemente «mejorar», sino «optimizar».
Utilizar conocimientos basados en datos para maximizar el rendimiento
Una experiencia del empleado (EX) preparada para el futuro es aquella que satisface tanto las necesidades de la organización (crecimiento y desempeño) como las del individuo (crecimiento personal, equilibrio entre vida laboral y personal, flexibilidad y recompensas). Las organizaciones no pueden permitirse añadir más elementos a su oferta de EX; necesitan obtener resultados de la inversión que ya están realizando.
Optimizar la EX con información impulsada por la IA garantiza que las inversiones conduzcan a resultados comerciales medibles, no solo a momentos de satisfacción. El rendimiento mejorado en forma de ganancias, reinvertidas en la EX y la EVP, genera un beneficio mutuo.
Los inversionistas respaldan la optimización de la EVP
de los inversionistas consideran que optimizar la EVP para obtener resultados tanto para los empleados como para el negocio es muy importante para generar valor sostenible a largo plazo durante los próximos cinco años
de los inversionistas afirman que una propuesta de valor poco competitiva afectaría negativamente su inversión
Para garantizar que la EX cumpla con su cometido, las organizaciones deben profundizar, basándose en datos de utilización, datos externos del mercado y de la competencia, y en la opinión de los empleados. Al sintetizar datos de diversas fuentes y vincularlos con datos empresariales más amplios, los líderes de RR. HH. pueden ajustar continuamente la inversión en la EVP para garantizar que sea comprendida y valorada por las personas y genere resultados tangibles.
Ante una fuerza laboral cada vez más diversa, las inversiones en EX deben ser personalizadas y equitativas. La personalización no debe equivaler a una variedad infinita de opciones y a la complejidad, sino a recomendaciones impulsadas por la IA y a programas de retribución total cuidadosamente seleccionados que se adapten a necesidades y objetivos específicos, creando una EX que genere resonancia en lugar de añadir costos.
El EVP debe estar impulsado por el rediseño del trabajo. El rediseño del trabajo identifica las habilidades cambiantes necesarias para impulsar el éxito empresarial, lo que fundamenta las decisiones, desde dónde centrar los esfuerzos de contratación y desarrollo, hasta dónde invertir en programas de recompensas que resuenen más con el talento clave.
La escucha continua de los empleados, impulsada por la IA, permite a las organizaciones personalizar las experiencias y responder de manera proactiva a las inquietudes. Y con una fuerza laboral proactiva capaz de recopilar, sintetizar y evaluar datos en tiempo real de numerosas fuentes, la información puede recopilarse sin preguntar directamente a los empleados. Los perfiles sintéticos permiten a los empleadores poner a prueba las decisiones, prediciendo el impacto en el estado de ánimo de los empleados.
Sin embargo, las encuestas anuales de compromiso siguen siendo el método más común para recabar información sobre la experiencia laboral de los empleados. Solo el 20 % de los líderes de RR. HH. utiliza plataformas de escucha siempre activas. Vincular las oportunidades de retroalimentación a conversaciones y momentos que importan a los empleados (por ejemplo, ser entrevistado por un avatar de IA al alcanzar hitos clave en el trabajo) ayudará tanto a mejorar la EX como la calidad de la información sobre la fuerza laboral.
RR. HH.: Enfoques de compromiso de los empleados que serán fundamentales en los próximos dos años
Personalización de la EX
Combinando cómo se sienten las personas (datos de sentimiento) con sus hábitos de trabajo (datos de comportamiento)
Plataformas de escucha siempre activas
Uso de chatbots para comprender la experiencia del empleado (EX) en los momentos clave
Reconsidere las recompensas para generar impacto
Dado que los empleados de todo el mundo están sintiendo las dificultades, las recompensas siguen siendo un factor motivador fundamental. La perspectiva de un salario más alto es el motivo más común por el que las personas abandonan a su empleador, mientras que el 52 % de los empleados afirma que su mayor preocupación sobre el futuro del trabajo es que la remuneración no se mantenga al ritmo del costo de vida.
Mejorar o modernizar las prácticas de remuneración y recompensa total es una prioridad para 2026 para el 39 % de los líderes de RR. HH., mientras que la mitad de los inversores espera que las organizaciones den prioridad a esto. Sin embargo, es fundamental utilizar los datos para garantizar que la inversión financiera se dirija hacia donde genere mayor valor. En lugar de centrarse en tácticas tradicionales (ajustar las estructuras salariales para mantenerse al día con el mercado), las empresas innovadoras utilizan los datos de desempeño para fundamentar las decisiones salariales, desarrollando conocimientos para comprender el impacto de las diferentes estrategias salariales en los resultados empresariales, una información que los ejecutivos están ansiosos por obtener.
Las recompensas deben seguir al rediseño del trabajo, reflejando la contribución, las habilidades y el impacto, y no únicamente la antigüedad. Los datos pueden ayudar a las organizaciones a tomar decisiones más específicas, identificando las habilidades más críticas, demandadas (y costosas) frente a aquellas que son más fáciles de desarrollar y de amplia disponibilidad, ajustando la estrategia en consecuencia. Una estrategia de habilidades claramente articulada es vital para garantizar que la organización y los empleados comprendan qué habilidades son las más importantes, lo que genera un valor agregado para el individuo y crea valor empresarial.
El 54 % de los empleados afirma que lo más importante que su organización podría hacer en materia de remuneración es pagar más por sus habilidades únicas o muy demandadas
Solo el 26 % de los responsables de RR. HH. afirma que su organización cuenta con algún tipo de remuneración basada en las habilidades
De la «gestión» del desempeño a la «potenciación»
La gestión del desempeño es un mecanismo fundamental en el intercambio de valor. Sin embargo, solo alrededor de la mitad de los líderes de RR. HH. cree que el proceso de gestión del desempeño de su organización es eficaz, mientras que solo la mitad de los empleados lo considera una experiencia valiosa.
Esto supone un importante desperdicio de inversión y esfuerzo. El enfoque debe pasar de facilitar los procesos a facilitar el desempeño. Sin este cambio, las organizaciones corren el riesgo de que sus esfuerzos no estén alineados, de que aumente la desmotivación y de que se pierda productividad. La gestión del desempeño no es solo un proceso de RR. HH.; debe impulsar los resultados empresariales, conectando los esfuerzos de los empleados con los resultados de la empresa. Es hora de pasar de la gestión del desempeño a la habilitación del desempeño.
La gestión del desempeño necesita un reinicio
Solo el 52 % de los líderes de RR. HH. cree que su organización cuenta con un proceso eficaz de gestión del desempeño
El 39 % de los empleados cree que la gestión del desempeño les ayuda a mejorar y crecer, y no solo a recibir una calificación
El 45 % de los empleados cree que la gestión del desempeño está integrada en la cultura y el trabajo diario
El 49 % de los empleados considera que el proceso de gestión del desempeño es una experiencia valiosa
Una dinámica deficiente entre gerentes y empleados corre el riesgo de obstaculizar la creación de una cultura del desempeño. Solo el 37 % de los empleados ha mantenido una conversación sobre su carrera con su gerente en los últimos 12 meses, mientras que solo el 38 % recibe retroalimentación periódica sobre cómo su desempeño y sus habilidades influyen en sus perspectivas profesionales. Menos de la mitad (43 %) está de acuerdo en que su gerente ayuda a su equipo a centrarse en el trabajo que más importa.
Los gerentes deben ser capaces de comunicar de manera efectiva lo que las personas deben hacer para ayudar a la organización a tener éxito, y qué beneficios obtendrán a cambio (por ejemplo, desarrollo, progresión y mejora de la experiencia del empleado). La IA puede encargarse de gran parte del trabajo pesado: distribuir los objetivos, sintetizar la retroalimentación y redactar planes de desarrollo personalizados para que los gerentes los ajusten.
Recalibrar el intercambio de valor: Recomendaciones para los líderes
- Alinee el intercambio de valor con el rediseño del trabajo, asegurando la conexión entre la experiencia del empleado (EX), la propuesta de valor del empleador (EVP) y los segmentos de empleados con los perfiles de habilidades que serán más importantes para el desempeño organizacional futuro
- Modernice las recompensas con enfoques basados en datos, en las habilidades y personalizados que reconozcan y retengan el talento de manera justa
- Incorpore mecanismos de compromiso basados en la conversación y habilitados por IA en los momentos clave, creando una visión más completa de lo que más valoran los empleados, junto con encuestas y sondeos
- Invertir en iniciativas de experiencia del empleado (EX) personalizadas que fomenten la confianza, el sentido de pertenencia y la motivación (especialmente para los segmentos de la fuerza laboral con habilidades críticas), pero prestando especial atención a la generación de valor
- Haga de la habilitación del desempeño la base de la estrategia de intercambio de valor, incorporando prácticas continuas, impulsadas por la inteligencia artificial y centradas en el crecimiento