Liberar una nueva era de RR.HH.
Impulsar un desempeño empresarial exponencial requiere un rediseño fundamental de la propia función de RR. HH. Con los ejecutivos y los inversionistas centrados en el crecimiento y la rentabilidad, RR. HH. debe ir más allá del cambio incremental para liderar una transformación intencional y exponencial.
Para ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, impulsar el rendimiento y prepararse para el futuro, RR. HH. debe evolucionar de un enfoque centrado en las operaciones de personal (seguir lo que está sucediendo ahora) a la arquitectura de la fuerza laboral (dar forma a lo que debería suceder a continuación). Este cambio posiciona a RR. HH. no como un proveedor de servicios en una etapa posterior, sino como un diseñador de sistemas en el centro del rendimiento empresarial.
La falta de alineación entre las prioridades de RR. HH. en materia de personal y las áreas que la alta dirección considera que generarán el mayor valor es sintomática de un problema más profundo: RR. HH. aún no está estratégicamente integrado. Sin una reinvención, las prioridades seguirán desalineadas, las inversiones no darán en el blanco, la transformación de la IA se estancará y las brechas de productividad persistirán.
Las organizaciones ganadoras serán aquellas que traten a RR. HH. no como una función, sino como una capacidad: diseñando el trabajo, orientando la inteligencia, acelerando las decisiones y permitiendo que el negocio evolucione al ritmo del cambio. Para ello, RR. HH. debe mirar hacia afuera y rediseñarse a sí mismo, yendo más allá de los modelos tradicionales de prestación de servicios para orquestar el sistema empresarial en su conjunto. Y dado que la inteligencia humana sigue siendo el diferenciador definitivo, RR. HH. también debe liderar la garantía de una gobernanza de la IA responsable y ética. Ya no hay tiempo para la inercia ni para los cambios incrementales: es ahora o nunca para una transformación de RR. HH. intencional y de gran impacto.
La falta de alineación entre RR. HH. y la alta dirección pone en riesgo el rendimiento
Las principales prioridades de RR. HH. para 2026
- Mejorar la experiencia del empleado/EVP para atraer al mejor talento
- Diseñar procesos de talento en torno a las habilidades
- Implementación de nuevas tecnologías de RR. HH. u optimización de las plataformas existentes
Las principales iniciativas de los altos directivos para impulsar el retorno de la inversión
- Rediseñar el trabajo para incorporar la IA y la automatización
- Mejorar la capacidad de análisis de RR. HH. y de personas
- Mejorar las capacidades de los gerentes para liderar una fuerza laboral integrada (personas y agentes de IA)
Integre RR. HH. para crear valor empresarial
Durante casi dos décadas, RR. HH. se ha propuesto ser más estratégico. La disrupción de la IA acelera la urgencia: si RR. HH. no logra elevarse, corre el riesgo de perder relevancia. Las organizaciones en las que RR. HH. está integrado en la toma de decisiones estratégicas reportan una mayor resiliencia de la fuerza laboral y competitividad del talento. Los inversionistas consideran que integrar RR. HH. en la toma de decisiones estratégicas es esencial para impulsar el crecimiento.
El 81 % de los inversionistas afirma que integrar los RR. HH. en la toma de decisiones estratégicas es esencial para impulsar el crecimiento
Los ejecutivos que indican que su organización cuenta con una función de RR. HH. integrada también destacan
Mayor resiliencia:
El 76 % de los ejecutivos afirma que su negocio es resiliente y puede soportar desafíos imprevistos,
frente al 62 % de las organizaciones en general
Mayor competitividad en materia de talento:
El 78 % de los ejecutivos afirma que su empresa está bien posicionada para competir por el talento de primer nivel,
frente al 62 % de las organizaciones en general
Sin embargo, RR. HH. sigue estancado hoy en día en el papel de socio operativo, y solo el 8 % de los ejecutivos cree que su función de RR. HH. está integrada estratégicamente. De cara al futuro, RR. HH. debe estar plenamente integrado, y no marginado estructuralmente, si quiere impulsar el rendimiento, la agilidad, la resiliencia y el crecimiento.
El papel de RR. HH. está cambiando, pero ¿lo hace lo suficiente y con la rapidez necesaria?
RR. HH. debe redefinir su estrella polar en una era de colaboración entre humanos y máquinas. Ser un «socio», o incluso un «asesor», no es suficiente. RR. HH. debe hacerse cargo del sistema de trabajo, cambiando su modelo operativo de apoyo a coordinación, sentando las bases para la implementación de la IA a gran escala.
Rediseñar el sistema de trabajo
La IA puede transformar la forma en que los empleados interactúan con los procesos de RR. HH., y hay mucho margen de mejora.
Qué opinan los empleados sobre los procesos de RR. HH.:
Del mismo modo que el rediseño del trabajo se convierte en una capacidad organizacional fundamental para amplificar el potencial humano e impulsar la productividad de la IA, el rediseño de cómo trabajan los empleados, el sistema que lo hace posible, debe ser una capacidad fundamental de RR. HH. Esto va más allá de la optimización de los procesos de RR. HH. ¿Cómo puede RR. HH. diseñar el sistema de trabajo para mejorar la productividad, el rendimiento y la experiencia del empleado (EX)? Gracias a la IA, RR. HH. pasa de atender solicitudes a anticipar necesidades y a crear experiencias en torno a la intención y los resultados, y no a los canales o las plataformas.
Los procesos de RR. HH. deben simplificarse, digitalizarse y equilibrarse con puntos de contacto humanos para garantizar que mejoren la experiencia del empleado (EX) al tiempo que impulsan la eficiencia. Si bien el 67 % de los líderes de RR. HH. planea aumentar las soluciones de autoservicio en 2026, y el 58 % planea implementar nueva tecnología para los servicios de RR. HH., implementar un nuevo sistema sobre un proceso defectuoso no liberará a RR. HH., mejorará la EX ni generará resultados comerciales. El sistema en sí mismo debe rediseñarse.
¿Nueva herramienta, proceso antiguo?
La adopción de herramientas de IA en los procesos de RR. HH. no se está traduciendo en un retorno de la inversión. Si bien el 57 % de los equipos de RR. HH. ha implementado chatbots, solo uno de cada cinco afirma que esto ha generado un valor significativo, y solo una cuarta parte afirma que la automatización de los procesos de RR. HH. ha tenido el mismo efecto. ¿Se trata de un caso de «herramienta nueva, proceso antiguo»?
Incorporar la IA a procesos existentes obsoletos y a equipos aislados solo generará ganancias marginales, no el rendimiento exponencial que buscan los ejecutivos. Dado que son pocas las funciones de RR. HH. que utilizan la IA para respaldar el rediseño del trabajo y la planificación estratégica de la fuerza laboral (SWP), el valor de la implementación de la IA dentro de RR. HH. es limitado. En lugar de instruir a la IA para que siga un proceso diseñado para humanos —un desperdicio de las capacidades de la tecnología—, replantéese el proceso en sí mismo. Esto ayuda a las organizaciones a escalar la IA de este a oeste a lo largo de sus operaciones.
Uso actual de la IA en las operaciones de RR. HH.
Los 5 principales (de 17) usos de la IA en las operaciones de RR. HH.
Los 5 usos menos frecuentes (de 17) de la IA en las operaciones de RR. HH.
Hoy en día, solo el 13 % de los líderes de alto nivel considera que la tecnología de RR. HH. es un motor de transformación, impulsando la transformación en toda la empresa a través de datos, tecnología y conocimientos estratégicos. Dentro de dos años, el 36 % de los ejecutivos espera que la tecnología de RR. HH. impulse la transformación, mientras que el 44 % desea una tecnología de RR. HH. totalmente integrada.
¿Es el departamento de RR. HH. capaz de cumplir con las expectativas? Sí, pero no sin dar un salto hacia el diseño y la adopción de un sistema de trabajo más intencional, dinámico y centrado en los resultados. El valor futuro de RR. HH. no reside en la gestión de personas ni en la implementación de tecnología, sino en el diseño y la coordinación de un sistema de trabajo en el que humanos y máquinas creen valor juntos.
Reinventarse o correr el riesgo de caer en la irrelevancia
de los líderes de RR. HH. están preocupados por el papel de RR. HH. dada la proliferación de agentes de IA
de los líderes de RR. HH. temen que RR. HH. pueda perder el derecho a definir su función en el lugar de trabajo, ya que las tecnologías avanzan más rápido de lo que ellos pueden adaptarse
Reinventar el modelo operativo de RR. HH.
Los modelos operativos tradicionales se crearon para el cumplimiento normativo, no para la inteligencia, y no para permitir un rendimiento empresarial a gran escala. Los modelos futuros deben diseñarse pensando en el flujo, la adaptabilidad y la reinvención continua. Los modelos tradicionales de RR. HH. compartimentados y de tecnología fragmentada ralentizan el negocio, lo que limita la agilidad en lugar de potenciarla. Los modelos deben pasar de la centralización a la federación, de la jerarquía a la fluidez y de un diseño centrado en los procesos a uno centrado en los resultados.
Tres cuartas partes de las funciones de RR. HH. siguen utilizando el modelo de tres pilares (centros de excelencia, socios de negocio de RR. HH. o HRBP, y servicios compartidos).9 Este modelo ha funcionado durante 30 años, pero hoy en día exige algo diferente.
El 35 % de los líderes de RR. HH. y el 30 % de los ejecutivos afirman que reinventar el modelo operativo de RR. HH. es una prioridad para 2026
¿Qué sigue en el reajuste estructural de RR. HH.? La respuesta no es un rediseño incremental ni la optimización de un modelo heredado. Se trata de la reinvención del modelo operativo y del papel de la función de RR. HH. dentro de él. Esto requiere nuevos principios de diseño y formas de trabajar entre RR. HH., TI y finanzas, así como una reorientación de la prestación de servicios hacia la entrega de resultados.
La IA hace que los silos sean inútiles, empezando por RR. HH. y TI. La estrategia de personal es la estrategia tecnológica (y viceversa), con RR. HH. y TI actuando como un único sistema integrado. En el pasado, RR. HH. se asociaba con TI para implementar un programa; hacerlo hoy en día ralentiza el progreso y genera riesgos. La IA difumina las fronteras: ¿un algoritmo utilizado en la contratación es una herramienta de talento o una herramienta tecnológica? ¿Dónde recae la responsabilidad por los sesgos: en RR. HH. o en TI? La respuesta es en ambos. Muchos líderes y ejecutivos de RR. HH. anticipan este cambio y esperan que las funciones de RR. HH. y TI se fusionen.
Los líderes esperan que RR. HH. y TI se fusionen
de los líderes de RR. HH. esperan que los departamentos de RR. HH. y TI se fusionen
de los altos ejecutivos coinciden en que RR. HH. y TI deben funcionar como una fuerza unificada
de los inversionistas consideran que las organizaciones en las que RR. HH. y TI funcionan como una fuerza unificada son inversiones más atractivas
El modelo operativo orientado a resultados de Mercer
El modelo operativo, un sistema vivo y no una estructura estática, está diseñado para ofrecer velocidad, escala y adaptabilidad.
Tejido digital
El tejido conectivo que integra a las personas, los datos y los sistemas en equipos humano-máquina; la infraestructura segura y compartida que permite el flujo de trabajo.
Equipos de entrega de resultados
Equipos humano-máquina, alineados con las áreas de negocio y responsables de generar resultados humanos y digitales que impulsen los resultados empresariales.
Experiencia en el sector
El hogar del dominio profundo y funcional, donde se unen la estrategia, el diseño y la gobernanza, responsable de los principios, las políticas y los marcos a nivel de toda la empresa.
Servicios de habilitación
La base operativa: servicios compartidos para la era de la IA, simplificados, automatizados e instrumentados.
Centro de capacitación en IA
El motor de la inteligencia responsable, que garantiza que la IA se pueda aplicar de forma segura y a gran escala, convirtiendo la IA responsable en una capacidad organizacional
El modelo operativo reinventado de RR. HH. debe permitir a las organizaciones canalizar a las personas hacia el trabajo, de modo que humanos y máquinas funcionen como un solo sistema desde el principio. En lugar de basarse en los procesos de RR. HH., diseñe en torno a los resultados empresariales deseados, con una estructura que siga al trabajo, no a la jerarquía. La tecnología permite a las organizaciones trabajar de nuevas formas, si RR. HH. puede diseñar los sistemas que lo permitan, potenciando el rendimiento e incorporando agilidad.
Libere una nueva era de RR.HH.: Recomendaciones para los líderes
- Deje de «ser estratégico» y comience a asumir la responsabilidad de los resultados, trasladando la medición del éxito de las métricas de actividad, adopción y entrega a los resultados empresariales
- Reinventar el modelo operativo de RR. HH., con la tecnología como el tejido digital que sustenta el flujo de personas hacia el trabajo y acerca las funciones de RR. HH. y TI, incluso fusionándolas
- Rediseñe los procesos de RR. HH. para simplificarlos y digitalizarlos, centrándose en un diseño centrado en las personas y orientado a los resultados
- Establezca una única infraestructura de datos de la fuerza laboral para la toma de decisiones: no más inteligencia sin integración
- Considere la inteligencia humana como un factor diferenciador: sin que RR. HH. defina el propósito, las barreras de seguridad y la gobernanza, la IA corre el riesgo de acelerar la desalineación, no el rendimiento
6 Mercer. Operando por diseño: el nuevo modelo operativo de Mercer orientado a resultados para RR. HH. y tecnología. 2025. Disponible en https://www.mercer.com/insights/people-strategy/hr-transformation/hr-operating-model/.